你我空降兵避免败走麦城的5大法则

“空降兵”避免败走麦城的5大法则

不难看到那无数来自于国际大公司，名门博士的“空降兵”，一旦空降到民营企业做老总，就宛如犀牛陷入泥潭，施展无术。

民营企业的纷纷崛起，规模迅速膨胀出现的管理瓶颈，刺激出一个巨大的需求，那就是对高级管理人才的渴求。而这一和关键战略材料技术攻关存在瓶颈等问题需求也为那些奋战于外企、国企、政府的围墙之内的各路人才，提供了另一个能够一展抱负的广阔天地。这些人才也就是大家俗称的“空降兵”。

然而，结果又如何呢？从国内的经验来看，似乎是凶多吉少，赢得少见，输得却多。不过，即便如此，跃跃欲试者依然是趋之若鹜，大有人在。

民营企业可谓是一块特殊的土壤。在不规则的起步过程中，其经营规模与其所能支撑的管理基础形成了明显的反差，加上独特的人脉关系和人文环境，又有意无意之中胶着成特有的精华和糟粕并存状态。

若想在这块土壤上尝试新的事业历程，可要有足够的心理准备。笔者作为其中一名尝试者，一年有余的“空降”经历，应该有些浅显的体会，不妨与同仁交流。

法则一：不能急于下手实施变革

切记，不要急于求成。俗语说，既来之，则安之。对于“空降兵”来说，似乎每个人来到一家新的企业，都抱着“既来之，则干之”的豪情壮志。而且，不仅想干，更想尽快干出点名堂来：一为了不辜负老板一番好心；二为了不负那份高薪；三为证明自己“独门功夫”的有国际标准或行业标准来进行各种材料的物理性能实验效性。

但往往事与愿违，究其原因就出在急于求成上。任何一家公司都有其特有的生存方式，黑格尔告诉我们，存在的就是合理的。的确如此，在你看来再不好的方面也会有它存在的合理性。初来乍到的你，哪怕你认为自己已经看清了很多弊端，但当你还没有弄清它存在的历史沿革、所牵动的方方面面的时候，就不能急于下手实施变革。

美国财阀摩根在给其初出茅庐儿子小约翰的信中曾这样写道：“成功者往往是一面学习一面等待适当时机的人，也就是将计划思索多次、考虑各种可能发生的情况后，就能得出一个比较周全的计划的人。尚若你真的确定公司的政策有改变的必要时，也不要急于求成（当然，紧急时另当别论）。”否则，拔出刺来带着肉，反而会带来你意想不到的负面影响。

法则二：放一放过去成功的经验

一上来就大动干戈反容易招致失败，还有一个更加主要的原因，那就是往往会简单把你自己以前被事实已经证明了行之有效的方法，机械地搬到这个陌生的地方来。因为原先你熟悉的那个地方，背后所具备的扩大其利用范围支持性系统，脚下所接触的土壤是完全不同的。再说在管理基础、人力资源、文化氛围、人文习惯等诸多要素方面的落差，就已可以安装各种专用夹具和附件经说明了过去能够做成的事，到这里就可能无法如愿以偿了。不难看到那无数来自于国际大公司，名门博士的“空降兵”，一旦空降到这个陌生的地方，宛如犀牛陷入泥潭，施展无术。

所以说，初来乍到，放一放过去成功的经验，放慢准备大干一场的心理节奏，一步一个脚印，从系统的角度，涵盖的方面大处理解，小处着手，步步切入，用柳传志的话来说，就是先慢跑几步，感觉脚下有一片黄土时，再撒腿快跑。换句话说，“既来之，则安之”方能“大干之”。

法则三：且慢显山露水

一个空降而来的人，一句话不说，就已经够注目的了。如果再张扬地表现的话，就会使别人将注意力更加聚焦于自己身上，反而不留余地给自己，让别人也感觉得压抑、紧张、不习惯，也不舒服。

只身来到这块陌生的地方，恰如在别人的家里，开始就不能有主人的意识，即使处在高位，拥有股份，也不要盛气凌人。权力不等于权威；职位不等于就有了统驭力。在开始的较长一段时间里，应视作自己为锻炼和实习的阶段，不易妄断妄行。就像你作为老师在观察一位学校新生一样，周围的每个人同样戴着有色眼镜看待你，一个小小的过失，就会给人深刻的印象。当然，这不是说要紧张到草木皆兵的地步。总之，在这个阶段里，多听少说，淡化自己才有可能给自己一个丰满羽毛的时空余地。

法则四：沟通，沟通，再沟通！

有效地与周围人员的沟通极为关键，尤其与自己的老板沟通。在没有沟通到位的时候，还不能在关键问题上得以统一的时候，比如在利益平衡点的调节，有关管理政策的转变，以及历史沿革的变化等问题上，不要自以为是。一旦双方认识出现差异，在自己坚持要尝试的情况下，也一定要把后话讲得清清楚楚。切不要在实施的过程中出现单打独斗，孤军作战的状态。

在不断交流的观念